‘가맹점이 살아야 본사도 산다’… 제도적 장치 필요

[홍보팀]

 

창업 양극화가 심각해지고 있다. 고용원이 있는 자영업자는 급감했고, 고용원이 없는 소자본 창업은 증가했다. 코로나19의 장기적 확산과 경기불황에도 신규 창업은 지속되고 폐업자도 급속히 늘고 있다는 얘기다. 통계청의 2020년 12월 고용 동향에 따르면 무급가족종사자를 포함한 전체 자영업자의 수는 635만2000명이다. 2019년 12월 646만4000명에 비해 11만2000명이 줄었다. 자영업자의 감소를 이끈 이들은 고용원이 있는 대형 매장들의 폐업에 기인한다.

2019년 12월 143만6000명에서 지난해 12월 129만8000명으로 13만8000명이나 폐업했다. 이로 인해 무급가족 종사자도 97만9000명에서 93만 명으로 감소했다. 반면 고용원이 없는 자영업자는 2019년 12월 404만9000명에서 412만4000명으로 7만5000명 증가했다.

소자본 창업을 이끈 주역은 프랜차이즈 업계다. 대형 매장들이 매출 감소로 어려움을 겪자 프랜차이즈 업계에서는 잇따라 1인 운영 체계와 배달시스템을 갖춘 브랜드를 론칭했다. 특히 치킨과 피자, 족발, 보쌈, 삼겹살 등이 시장을 이끌었다. 공정위의 가맹사업거래정보시스템에 따르면 프랜차이즈 가맹본부와 브랜드는 꾸준히 증가 추세다. 2017년 4631개였던 가맹본부는 2019년 5175개로 증가했다. 브랜드 수도 2017년 5741개에서 6353개로 900여개 늘었다.

그렇다면 어떤 프랜차이즈 가맹본부와 브랜드를 선택하는게 좋을까. 먼저 가맹사업공정화에 관한 법률을 이해할 필요가 있다. 이 법은 2005년부터 시행돼 프랜차이즈 가맹본사들의 자정과 윤리의식 그리고 상생시스템을 실천하게 함으로써 창업시장을 건전하게 만드는 매개체가 됐다. 또한 정부의 지원과 노력으로 자영업자들의 창업 성공을 위한 노력도 훌륭한 성과를 거두고 있다. 그럼에도 불구하고 소수의 나쁜 프랜차이즈 본사의 행태는 창업을 꿈꾸는 이들에게 아픔을 안기고 있다.

대표이사 자주 교체
책임감·철학 분명하지 않아

다음에서 열거한 사례에 해당하는 브랜드들이 모두 나쁜 프랜차이즈라 규정하기에는 명확하지 않지만, 좋지 않은 것은 사실이다. 먼저 대표이사가 자주 교체되는 브랜드다. 이는 브랜드 운영에 대한 책임감과 철학이 분명하지 않을 수 있다. 브랜드의 지속성에도 문제가 될 수 있다.

두 번째는 개점률보다 폐점률이 높은 브랜드다. 폐점률 계산은 당해 연도 계약종료 및 해지 점포 수, 전년도 말 가맹점 수와 당해 연도 신규점포 수를 합친 수를 분자와 분모로 구성해 계산하면 된다. 공정위 가맹사업거래정보시스템에서 제공하는 정보공개서를 활용하면 된다.

세 번째는 고소득을 보장하는 듯한 허위·과장 광고하는 브랜드다. 창업에서 자영업자와 가맹본부의 노력 없이는 안정적 매출을 유지하기 힘들다. 브랜드가 가지고 있는 고유 콘셉트에 점주의 서비스와 친절, 운영전략이 더해져야만 원하는 매출을 달성할 수 있다. 실제로 허위과장 정보제공은 가맹 분쟁에서도 가장 높은 비중을 차지한다. 2008년부터 2019년까지 가맹분쟁조정 신청 유형을 살펴보면 허위·과장정보제공 금지의무 위반이 1362건으로 가장 많고, 정보공개서 사전 제공 의무 위반이 1213건으로 뒤를 이었다.

네 번째는 이미 해당 브랜드를 운영하는 점주들의 본사에 대한 평가가 나쁜 브랜드다. 여기에는 본사와의 소통 프로세스가 존재하지 않는 경우도 있다. 신 메뉴 개발이 꾸준하지 못하거나 본사가 공급하는 원재료의 상태와 비용이 문제될 수도 있다. 이들 브랜드들은 가맹점 협의체를 인정하지 않거나 없는 브랜드가 대부분이다.

다섯 번째는 브랜드의 업그레이드와 영속성을 위한 지원이 없는 브랜드다. 재무제표상 R&D비용과 교육훈련비를 거의 사용하지 않는 경우다. 아울러 매장관리 전문 인력인 수퍼바이저 조직이 있는지도 살펴봐야 한다. 프랜차이즈를 선택하는 이유는 브랜드가 가지고 있는 인지도와 메뉴, 인테리어 등의 장점을 살리면서 가맹본부의 지속적 운영의 도움을 받기 위해서다. R&D비용이 없고, 수퍼바이저 조직이 없다면 이를 실천하기 어렵다.

본사·가맹점 상생
창업 성공 목표·과제

이 외에도 가맹점당 평균 매출액과 브랜드에 대한 소비자 평판, 오너 리스크도 따져 봐야 한다. 잦은 신규 브랜드의 출시를 반복하는 가맹본부, 직원들의 이직이 많은 회사도 문제일 수 있다. 직영점에 대한 투자를 회피하는 본사도 피하는 게 좋다. 공정위도 1년 이상 직영점 운영 경험이 없는 가맹본부에 한해 정보공개서 등록을 거부할 수 있도록 하고, 직영업 운영경험(운영기간, 매출액 등)을 정보공개서에 기재하도록 지난해 법 개정을 예고했다.

‘가맹점이 살아야 본사도 산다’라는 슬로건은 참으로 많은 프랜차이즈 가맹본사가 내걸고 이야기한다. 맞는 말이다. 하지만 상생을 위한 어떠한 행위와 규정을 가졌는지, 그런 규정을 실천하는지를 분석하고 따져 봐야 한다.

가맹점은 철저하게 계약서 문구와 항목을 준수하고 본사는 지시 혹은 통제한다. 하물며 전용상품과 비 전용상품을 구분해 특정 상품은 반드시 본사를 통해 구입하도록 강제한다. 일부는 필요한 사항이기도 하다. 하지만 물품의 종류를 엄밀한 잣대로 기준을 만들어서 시행케 하는 제도적 장치가 필요하다.

본사와 가맹점 간의 상생은 프랜차이즈 창업 성공을 위한 첫 번째 실행 목표이자 과제다. 더 좋은 브랜드, 희망찬 가맹본부를 선택해 코로나19가 불러온 어려운 창업시장을 이겨 내기를 희망한다. 아울러 프랜차이즈 업계의 정당한 흐름을 방해하고 일명 먹튀로 불리는 가맹본사가 사라지고 건전성과 밝은 미래가 보이는 창업시장이 되기를 기대한다.

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